Verlieren Organisationen durch KI ihre Eigenart?

Was auf LinkedIn inzwischen Normalzustand ist, beschreibt das Symptom: Texte, die glatt sind, klar, auf den Punkt – und dabei so wenig individuelle Stilprägung haben, dass man sie problemlos tauschen könnte. Zwischen Personen, Unternehmen, Branchen und Kulturen. Kulturelle Nuancen verschwinden, die früher signalisiert haben, wer hier spricht und aus welchem Zusammenhang heraus.

Was mich dabei beschäftigt, geht über Stil hinaus. KI erkennt Muster und reproduziert sie. Das macht Texte besser lesbar, besser skalierbar. Was es nicht verbessert, ja möglicherweise aktiv schwächt, ist die Fähigkeit einer Organisation, eine eigene Haltung zu erzeugen und zu bewahren. Wenn das Werkzeug für Kommunikation eine eigene kognitive Logik mitbringt – Klarheit durch Gegenüberstellung, Bedeutung durch Dreiergliederung, Schlussfolgerung immer in Richtung Lösung –, dann prägt diese Logik mit der Zeit nicht nur die Außenkommunikation, sondern auch die interne Struktur, in der Gedanken gebildet werden.

Erste Forschung belegt inzwischen, was ich hier beschreibe. Eine Studie der CHI-Konferenz 2025 hat gemessen, dass Teilnehmer, die zeitweise mit KI-generierten Strategien gearbeitet hatten, danach, ohne KI, signifikant ähnlichere Ideen produzierten als zuvor. Der Homogenisierungseffekt hört nicht auf, wenn das Werkzeug weggelegt wird. Er bleibt. Ein aktuelles Paper in Trends in Cognitive Sciences bringt das auf den Punkt: „The Homogenizing Effect of Large Language Models on Human Expression and Thought”. Wenn Argumentationsmuster, Prioritätensetzungen und Entscheidungslogiken massiv von KI geprägt werden, verändert sich nicht nur die Sprache nach außen. Es verschiebt sich, was intern als guter Gedanke gilt.

Deshalb die Frage, die ich mir stelle: Verlieren Organisationen durch KI ihre Eigenart?

Eigenart meint hier etwas Tieferes als den Tonfall in Pressemitteilungen: die Fähigkeit, Probleme auf eine Weise zu rahmen, die aus einer bestimmten Geschichte, einer bestimmten Perspektive, einer bestimmten Haltung heraus entsteht.

Die Erosion dieser Fähigkeit ist schwer zu bemerken, weil sie nicht als Entscheidung kommt. Eine Organisation beschließt nicht, generisch zu werden. Sie verliert ihre Eigenart dadurch, dass sich die Fragen, die sie sich intern stellt, unmerklich verschieben, in Richtung dessen, was ein Sprachmodell für eine sinnvolle Frage hält. Briefings werden präziser, aber weniger überraschend. Strategiepapieren sieht man an, dass jemand gründlich gearbeitet hat – aber nicht mehr, dass jemand eine bestimmte Sichtweise mitbringt, die sonst niemand so formulieren würde. Was wegfällt, sind genau diese Denkbewegungen. Und die sind oft die entscheidenden.

Das hat Konsequenzen, die über Kommunikation hinausgehen. Differenzierung ist das Ergebnis einer Konsistenz von Entscheidungen, die für andere nicht selbstverständlich wären – welche Kunden eine Organisation ablehnt, welche Risiken sie eingeht, wie sie auf Krisen reagiert. Positionierungsdokumente erzeugen das nicht. Diese Konsistenz speist sich aus einer Haltung, die im besten Fall durch die gesamte Organisation hindurchgeht, von der Strategie bis zur täglichen Kommunikation. Wenn das Werkzeug, das Kommunikation formt, diese Haltung systematisch herausglättet, verliert die Organisation mehr als ihren Klang. Es erodiert die Grundlage, aus der heraus Entscheidungen erkennbar und nachvollziehbar werden.

Wer wie alle anderen klingt, denkt irgendwann wie alle anderen. Und entscheidet dann auch so.

Die naheliegende Gegenfrage lautet: Können wir das nicht antrainieren? Und die Antwort ist: teilweise ja. Sprachliche Oberflächenmerkmale – Vokabular, Satzrhythmus, Tonalität – lassen sich einem Modell beibringen. Das funktioniert, und viele Unternehmen tun es bereits: mit Custom GPTs, Finetuning auf internen Dokumenten, detaillierten Style Guides als Prompt-Kontext.

Was sich nicht antrainieren lässt, ist Urteil. Ein Modell lernt, was in vergangenen Texten ausgedrückt wurde. Was eine Organisation tatsächlich einzigartig macht, ist aber häufig das Nicht-Ausgedrückte: die Frage, die gegen das Naheliegende gestellt wurde, die Entscheidung, die auf dem Papier falsch aussah und sich trotzdem als richtig erwies, der Instinkt, der sich in keinem Strategiepapier findet. Diese Dinge existieren nicht als Trainingstext.

Und dann ist da eine fundamentale Grenze des aktuellen Paradigmas. Sprachmodelle tendieren zur Mitte: Sie sagen das statistisch Wahrscheinlichste voraus. Finetuning kann den Mittelwert verschieben, aber das Prinzip bleibt bestehen: Je ungewöhnlicher eine Situation, desto stärker zieht das Modell zurück zur statistischen Mitte. Eigenart entsteht aber gerade in ungewöhnlichen Situationen, wenn die eigene Antwort nicht die wahrscheinlichste ist.

Hier stößt das Werkzeug an eine Grenze, die sich nicht durch bessere Prompts überwinden lässt. Was Eigenart erzeugt, ist das Gegenteil: das bewusste Abweichen vom Wahrscheinlichen. Das verschiebt die strategische Aufgabe für Kommunikationsarbeit. Es geht primär darum sicherzustellen, dass der Rahmen stimmt, bevor das Werkzeug ansetzt. Wessen Denken steckt im Briefing? Wessen Haltung trägt das Argument?

Dafür braucht es Menschen, die das Naheliegende kennen und bewusst dagegengehen – die wissen, welche Fragen eine Organisation bisher nicht gestellt hat, und genau diese stellen. Die Organisationsgeschichte kennen, die nicht in Dokumenten steht. Die erkennen, wann eine Situation ungewöhnlich genug ist, dass der wahrscheinlichste Weg nicht der eigene sein darf. Das ist eine menschliche Leistung, und sie wird wertvoller, je mehr alles andere automatisierbar wird. Das lässt sich nicht delegieren – an eine Agentur nicht, und an ein Sprachmodell erst recht nicht.